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2012-08-22

优酷与土豆联姻似乎木已成舟,双方股东同一天在各自的会议上通过了合并交易。那么,眼下的问题是:联姻对合并后新公司的长远发展意味着什麽?新的行业领军者的形成对其他同业又意味着什麽?简而言之,鉴于两家公司以及整个行业存在的问题,我觉得整体的未来前景都不是很妙。

我们先来看看优酷与土豆的合并。昨日,两家公司的股东通过了这项合并交易,合并后的优酷土豆集团公司将控制中国在线视频分享市场约40%的份额,面临的最大竞争对手将是搜狐旗下的在线视频服务业务,后者约占15%的市场份额,之后则是PPTV、迅雷、乐视网等规模较小的竞争对手,他们所占市场份额都不到10%。

优酷和土豆完成合并后,将面临整合带来的真正挑战。我很期待,包括其创始人王微在内的土豆高层,将于今年底前相继离职,也有可能更快,从而为优酷首席执行官古永锵及其新的管理团队消除一大障碍。此外,由於企业文化存在巨大差别,我认为土豆其他员工也会大规模出走。如果优酷高层很快发现,土豆其实并没有他们之前想象的强大,那也将不足为奇。

对于刚合并的公司而言,出现以上种种问题比较正常,不能算很大的意外。但从更广泛视角看,优酷和土豆上季业务均放缓,亏损也扩大,一改之前双方为设法盈利而使亏损缩窄的趋势。这也反映了行业的普遍趋势,与整个视频分享行业有关,并非只有优酷和土豆如此。

事实上,视频分享领域迄今尚无企业找到赚大钱的方法,全球领头羊YouTube也是。鉴於其他企业都还未找到成功秘诀,因此也没理由期待优酷土豆取得成功。

与此同时,我认为优酷与土豆合并,会让其他一些同业面临合并压力,而搜狐看似最有可能引领这一趋势。但该公司创始人张朝阳从未进行过这样的大型并购,部分是因为他不愿分享公司控制权。

因此我认为一些规模较小的公司,特别是像迅雷、PPLive等风投支持企业及乐视网这样的公司,有望合并组建新公司,叫板优酷土豆。不过,即使出现这样的新公司,他们很快也会发现,规模变大并不能确保他们在视频分享领域取得成功。我预计,未来2-3年,该行业的所有公司都将面临艰难时期。

一句话:优酷与土豆合并完成后,中国视频分享领域可能会出现更多整合,但未来2-3年该行业所有企业都将经历艰难时期。

(阳歌供网易科技专稿,转载请注明出处。文章仅代表作者本人意见)

2012-08-15

京东商城CEO刘强东于今日上午发布了一条微博,这条微博势必将引发中国电商行业更为血腥的清洗。

他在微博中宣布称:“京东大家电三年内零毛利!如果三年内,任何采销人员在大家电加上哪怕一元的毛利,都将立即遭到辞退!从今天起,京东所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上,公司很快公布实现方法!”

很快,苏宁方面也宣布应战称:“保持价格优势是我们对消费者最基本的承诺,我重申:苏宁易购包括家电在内的所有产品价格必然低于京东,任何网友发现苏宁易购价格高于京东,我们都会即时调价,并给予已经购买反馈者两倍差价赔付。明天9:00开始,苏宁易购将启动史上最强力度的促销,我一定能够帮刘总提前、超额完成减员增效目标。一起努力!”

很快微博上有不少评论乐了,纷纷猜测,明天是否有买零元大家电的机会出现?

一个人的京东

这条纯粹以微博掀起的价格血战,完全反映了刘强东的个人风格。从创始至今,刘强东一直是在坚持“一个人的战斗”,他背后所屹立的也是“一个人的京东”。

“去年上半年,刘强东放弃了以沃尔玛为首的这笔投资,转而接受成功投资了Facebook等明星互联网公司的DST为首的财团。

让他做出改变的并不是后者的投资金额(15亿美元)更高,而仅仅是因为沃尔玛要求协议中保留其进一步控制甚至完全并购的权利,而DST却采取了完全放手让他做主的原则。他一贯的原则是:“在创业中早期,如果丧失企业的控制权,不如把企业彻底卖掉!”

刘强东曾经宣称,“如果投资人既不同意你控制股东会也不同意你控制董事会怎么办?那就使用最后一招——你要非常礼貌地告诉他一句话:请你出去!”对这一点沃尔玛应该已经领教了。

这在一定程度上反映了他的管理风格(尽管他不一定认可):没有人敢挑战他的权威,整个公司就像一辆由他一个人牢牢控制的高速列车。不过换个角度,要成就每年200%-300%的增长,没有一个这样掌控一切的主心骨,也几无可能,尤其在互联网这样瞬息万变的行业。不错,也许京东商城的管理的确有那么一点“混 乱”,但这种“乱”很可能是京东速度的必要条件。

但这种状态可能会伤害到其他高管的自主意识,今年以来就有几位高管离开公司,而高管的离去又可能影响更多相关的中低层员工的离去。不过面对速度的诱惑,总是会有新的血液踊跃加入进来,前百度高级副总裁沈皓瑜就是一例,他在不久前成为京东商城COO。而且这种流动的状态又客观上给刘强东的控制地位上了一道双 保险:只有他才能驾驭这辆列车,从而不至于令其脱轨。”

刘强东成就了京东无以替代的竞争优势,也带来了无可掩饰的最大弱点。对于投资者而言,京东只能是刘强东的京东。

失去先机的苏宁

而战场对面的苏宁,可能此时更是满腹辛酸。对于张近东而言,苏宁或许早已失了先机。

在福布斯近期的报道《苏宁电子商务:零售大亨的老树新枝》一文中,苏宁网购的CEO凌国胜曾表示:

“本来新用户的增加还可以更快,如果他充分利用母公司苏宁电器在线下已经积累的5,000万-6,000万用户的话。不过可能害怕过快地将资源转移到线上会伤害现有的线下业务,目前苏宁在中国内地、香港和日本共计拥有1,500多家店面,而且苏宁电器原有的用户中年龄整体比线上用户偏大,目前公司并没有在线下线上用户的转化上做太多文章,而是希望在网购的雪崩式增长中“抢占更多的山头”。

刘强东曾经相当忌惮苏宁的物流覆盖能力:“不足之处是我们的物流体系还没有国美、苏宁覆盖面这么大。比如京东大家电的物流覆盖只能到达30-40个城市,而国美、苏宁已经覆盖了 大部分城市。”

利润其实在百货

显然眼下,京东和苏宁都不再将毛利率押注于大家电领域。

尽管凌国胜曾经暗示公司的利润主要得益于在传统的冰箱、洗衣机和空调领域毛利较高。“如果仅仅靠3C,赚钱非常困难。”他坚称。当然,规 模效应也不容忽视,如果算上非上市公司的收入,整个苏宁集团的收入是京东商城的12倍,这让苏宁能够以更低的价格进货。去年苏宁电器的毛利率为18%,远 高于采用线上模式的京东商城,这充分说明了问题。

而现在双方都将希望寄托于百货商品的毛利率上。

在去年的采访中,凌国胜谈及:“目前苏宁易购的SKU(Stock Keeping Unit,一个表示货物种类丰富程度的计量单位)仅为5万,其中3C为3万,虚拟产品为1万,百货为1万,但计划到2013年将总的SKU提高到 100万,其中3C为10万,虚拟产品加上图书为60万,百货为30万。可即便实现这个目标,易购离京东商城也可能还有一段距离,目前京东商城的SKU就 已经超过60万。”

对于张近东而言,这是一场近乎自戕的转型。对于刘强东而言,不断地进攻,制造“混乱”,才是最好的防守。

原文链接

2012-08-14

O2O,一个被互联网圈的人“用烂”了的名词。

到底什么是O2O?Online to Offline里,Online是什么?Offline又是什么?最重要的“to”是如何实现的?我想这些问题很多正在讨论O2O的人并没有真正的深入去想,当然这些人要包括我自己。我曾经粗浅的认为O2O不过就是用移动互联网与线下行业的结合,直到有一天有一位兄弟给我上了一课……

前些日子,一年多没联系的前同事老A突然在QQ上找我说想咨询点在互联网领域创业的事儿,我当时有点差异。我和老A认识是在上家公司,那时候他是网络游戏客服,我是轮岗到客服的管培。老A毕业就进了上家公司,虽然他已经从客服转岗,但工资也就4000多;扣除五险一金和税,到手估计不到4000块,魔都这地界这点儿月薪扣除房租和吃饭基本也就没多少了。老A是典型的广东人,精明、乐观、能吃苦,那时候老A和我说他在和老婆攒钱买房。

见到老A那天,老A说他买房了,双方父母一起拿的首付,为了还贷款想创业,做O2O方向,具体是做线下餐馆的线上营销,然后收广告费。

我一听,直觉反映就是:“坏了就是这哥们肯定被忽悠了”,所以我非常没留情面的直接问了他一串之前问O2O创业者的问题:

你团队都谁?

团队里有人懂线下餐饮么?

扫街你有人么?

你线上部分有流量么?

你线上有用户么?

你的营销能做到精准么?

你做得过点评么?

初期选择哪类商家做侧重切入?

商家的IT水平、互联网程度如何?

你的营销效果可以被量化么?

还有最重要的,你万一败了,房子怎么办?

老A神秘的一笑,然后挨个回答了我的问题;

“你团队都谁?

就我自己,有时候加上我老婆;

团队里有人懂线下餐饮么?

没有;

扫街你有人么?

不扫街,都商家找我;

你线上部分有流量么?

微博和社区的流量算么?

你线上有用户么?

粉丝算么?

初期选择哪类商家做侧重切入?

中等规模商家,太小没钱,太大了也用不着我;

商家的IT水平、互联网程度如何?

根本不用管这些;

你的营销能做到精准么?

绝对精准没有意义,差不多就行;

你做得过点评么?

我服务的商户,点评都看不上,太小;反过来说他们不愿意上点评,会把自己的原有业务直接冲垮;

你的营销效果可以被量化么?

我是这些商家唯一的渠道,增量全是我的;

还有最重要的,你万一败了,房子怎么办?

这个还没考虑过……”

从老A的话语中我大致猜到了他在做的事情,其实很简单,就是“养微博大号”。他的3个大号加在一起有30万左右的上海本地真实粉丝,他平均每周会给1-2家上海本地餐馆做线上的营销;营销内容就是图片+文字描述,图片内容就是他和他老婆去这个餐馆试吃的照片。一次活动的收费是4000块。

老A还说:“你看那帮天天吵吵O2O的,都是大忽悠。你问我的那些问题其实是那些想着上来就做平台的纯互联网项目才会担心的,我们这种‘小本生意’上来就是挣钱的,O2O这东西本就没有绝对的好坏原则,只有适用与否。比如你说的那些什么IT水平、数据量化、精准营销,我合作那些商家都不大,他们没有其他的线上营销渠道,活动后的客户增量完全就是我的,我现在已经好几个商户是回头客了。现在这个时点没什么资源的小公司,想吃下一个完整的大行业太难了,就餐饮这条线全国性质的平台性企业的早期机会早没了,我们只能做的是细分城市的深挖。”

我最后又问了一个庸俗到不能再庸俗的问题:“你怎么做大?”

老A戏谑的笑了笑,说道:“我现在兼职做,一个城市一个月做得好有3万的收入,成本除了人力基本没有;我准备再开北京和深圳,争取4-5个月后三个城市月收入10万左右,净利怎么也有5万,你投资那些公司有几个比我挣得多的?”

听到这,我把头深深的埋了下去……

结语:

因为工作的关系,最近比较集中的在看O2O领域的创业项目,对项目的评判其实更多来自于一些固有的标准,例如团队构成是否有懂线下的人、线下行业的互联网化进程、效果的可量化性、佣金比率、潜在市场份额、用户的线上消费习惯、消费频次等等;这本身其其实没有什么不对,但很多时候我们其实是用了一些过分严苛的目标去衡量一个远远没有成熟的细分领域。

其实在特定的领域、特定的市场环境下,上面所列举的各种衡量标准的权重应该非常低,甚至可以几乎忽略不计。这事情正如同样在探索线下餐饮O2O业务的到家美食会CEO孙浩先生所说:“O2O的生意只有是否适用,没有固定的好坏;同一业务的O2O形态会随着时间和用户而改变。”

(庄明浩供网易科技专稿,转载请注明出处)

2012-08-13

@银河快车徐琳

我是2002年10月进的腾讯。工号是214。一晃十年过去了。

那时感觉是又进了一所大学,和我之前的公司对比,腾讯的氛围非常活泼轻松,从组长到员工每天在BQQ上(现在的RTX)扯淡开玩笑。刚去时他们跟我说:我们那个组长,经常迟到,人特别nice(而且还挺帅)。那个组长后来成为部门经理,现在是腾讯互动娱乐的老大。

众所周知,腾讯从99年开始,到2001年已拥有了很大用户群,知名度很高,同时在线有100w,有少许会员付费和广告收入,但那时中国互联网的付费环境很原始,腾讯基本还是很拮据的。2000年借助移动平台腾讯的付费渠道突然打开了,那时腾讯还只有一项增值服务——QQ会员,2001年和移动结算的时候突然收入了一大桶金,腾讯意识到增值服务的前景。

我刚去腾讯就被拉去参加了一个会议,市场部的同事做了一个关于韩国AVATAR的研究PPT和商业计划,并认为可以引入到QQ上。那是我第一次见马化腾Pony,他坐在会议室前面话很少,问了1、2个问题,完了说:“那就试试吧。”于是我在腾讯的第一个项目启动了,叫做QQ秀。

那时我身边的人都很年轻、很优秀,连Pony那时也才31岁,部门经理也就27岁,身边的同事都是二十几岁,我自己才22岁。

我们工作很有成就感,因为不管做什么立刻就会有用户用行为数据来验证你做的好坏。那时用户并不是那么多,公司要求也不那么严格,所以我们经常直接在外网调代码、改功能,不规范,但那种成就感是很直接的。

公司有收入了,对员工也毫不吝啬,每个季度都有季度奖金,项目也有项目奖,经常被老大叫去办公室,塞一个信封过来,虽然钱并不是很多,偶尔给自己买个小数码相机、游戏机做做奖励还是可以的。

那时的腾讯真的是现在每个创业者的梦想:有一群年轻优秀的员工,有一定规模的用户群,有可以衣食无忧的收入,这三点是相辅相成的。每个人都觉得未来是值得努力和期待的。

那时我们的分工没有这么细,不像现在什么Marketing、BD、产品策划、产品运营、营收、内容运营、PM、设计师、重构师、前台开发、后台开发、技术运营、数据、测试……那时只有市场、开发、美工、测试这4种角色,市场部主导立项后,负责找外包做item,负责定价、售卖、推荐、做促销活动,而具体的关于有哪些基础功能,模块分类(商城、个人物品、购物车等),用户操作点了保存之后、点了购买按钮之后发生了什么,这些都是开发设计的。后来市场部有新人进来后才开始把策划工作接过去。

那时我们经常熬夜加班,凌晨1、2点下班是很正常的,很冷的天,从公司出来,舍不得打车,在华强北的路边等夜间小巴。一天深夜我在公司里调一个保存形象的功能,忘了时间,调着调着发现居然天亮了。那是很诡异的感觉,就是那件事情让我彻底忘我了,完全投入地在做。不但是我,我周围的人都那样。并没有人逼我们加班,我们加班不是给谁看的,而是发自内心想把东西做出来,因为光想着自己在做的东西将会影响到多少人,带给多少人不一样的体验,就很兴奋。

那时部门里的几个Leader的责任心也给我后来很大的影响,员工加班的时候也会陪着加班,员工出了错会第一时间站起来承担。其中之一就是现在@蓝途旅游网-汪成。

项目刚发布开始用户量很少,全体一起想办法,想到什么就立刻改然后放出去。我们还自己跑去那些比较火的论坛比如网易论坛去灌水。我们商量并开发出一些新功能,让用户之间可以互动,比如合影、赠送、索要什么的,我们知道用户拉动用户对这个业务的发展很重要,但不知道那就是social。我们琢磨和体会用户细微的心理,发现他们每天看着别人的形象并不在意,但如果每天看到自己的形象时,装扮购买欲就会大增,所以我们想尽办法让用户在各个展示场景会看到自己的形象。

随着QQ秀从零开始逐渐发展壮大到后来达到过每天300w营收的巅峰,我也一直在QQ秀做研发和项目总监直到08年去了QQ空间担负起更重要的任务,对QQ秀的团队和那段一起开创的经历至今还有深厚的感情,有那样的回忆和战友,人生总也不会有太大遗憾。

多年以后总有新员工质疑老员工有钱、公司分配不均什么的,我很想带他们回去看看当年我们那群人的努力,之所以大家会说2002-2004那段时间是腾讯的二次创业期,是因为那时大家都还是在为同一个梦想而努力,可现今在一个庞大的上市公司里,你再跟人提群体的梦想,那基本就是笑话了,因为每个人想得更多的是自己。当然我也看到现在腾讯一些团队仍旧还有那样的激情,他们也做出了非常激动人心的产品。

我想带领今天的银河快车团队,再一起有一次那样开创经历,希望每个人无论是今天还是日后回忆起这一段都会觉得很有意义,为此,我和伙伴们会倾尽我们的努力!!!

对手们一个接一个越过国美,家电连锁模式日暮途穷。国美在经历种种内部波折之后,仍然抱持着对扩张战略的迷信,但在电子商务崛起之后,游戏规则已然改变。

高音喇叭不断重复播放着促销信息,但整个卖场几乎空空荡荡。在北京鸟巢以南2公里的一家国美电器门店里,2011年三季度,这座卖场里的销售人员还在忙着接待刚刚迁入新家的客户,而在最近,他们只能闲散地站在柜台边聊天。

从安贞到北太平庄不足3公里范围内,有近十家这样的家电连锁卖场陷入困境,规模至上的中国家电零售商曾在这片区域开了4家国美和6家苏宁卖场。而在整个中国,每个大城市中都伫立着大批此类卖场,它们曾经是消费者购买家电产品的最佳去处。可到头来,在过度扩张之后,这些家电卖场均面临着销售额不断下滑 的困境。

2012年7月底,国美电器和苏宁电器给投资者交出了一份难看的半年成绩单。苏宁电器(002024.SZ)半年报显示,其2012年1-6月净利 润17.45亿元,同比下滑29.49%。更令人触目惊心的是国美电器(00493.HK)的业绩预警,其公告称由于销售收入下滑以及电子商务业务亏 损,2012年上半年将“录得亏损”。这是这家家电连锁企业在港上市八年以来,首次预告业绩净亏损。

投资者难以相信,这个在过去数年中销售收入复合增长率一直保持15%以上的明星企业竟会跌落得如此之惨。国美电器股价一路下行跌至0.7港元左右,创出上市以来的新低。这家公司的创始人、前中国首富黄光裕目前仍在狱中服刑。

随着中国消费升级趋势明朗化和电子商务步入爆发期,竞争对手们从未像现在这样接近全面超越国美的梦想。论门店数量和单店盈利,老对手苏宁电器已全面 领先,而论电商发展,京东商城已牢牢掌握市场的主动权。在经历一场连续剧般的内部斗争,犹豫不决的国美错过了战略转型的最佳时机。

“如果在去年年初坚持陈晓时代推行提升单店赢利能力的策略,而不是继续推行黄光裕时代的狼性粗放扩张策略,也许今天就不会面临着这么多的问题。”一位从国美电器离职的高管对南方周末记者说。

扩张的代价

这本该是一个险些实现的复仇故事。

2008年11月,国美电器创始人黄光裕因经济案件被传讯;随后于2010年8月因内幕交易等罪名被北京市二中院二审宣判入狱14年。在黄光裕入狱 的2010年8月,接替他出任国美电器董事会主席的前永乐电器创始人陈晓和黄光裕家族就国美电器控制权发生了内讧。这场连续剧般的内部斗争,以2011年 3月陈晓离职结尾。

种种因素的叠加,迫使经历了一个内讧及“失去的两年”后的国美电器,线下连锁店的数量在当年就被苏宁电器赶超。而截至2012年第一季度,在中国家 电连锁市场曾独领风骚的国美电器,其当季营业收入仅为苏宁的三分之一强。不仅如此,在单店盈利乃至电商发展上,相比苏宁,国美均已全面落后。

在经历了陈晓的“政变风波”后,国美电器董事局主席更替为黄光裕盟友张大中,但实际上其守业与开拓的重担,压在了黄光裕妻子杜鹃肩上。彼时,杜鹃更 是向南方周末记者首次清晰阐释国美新五年战略规划和布局,阔别国美董事局主席的权力魔椅两年后,“杜氏”国美将重回狼性扩张路径——480家门店的年度扩 张目标、重点拓展二三线城市、重新改造门店、20亿-30亿元的电子商务销售目标及到2014年至2400亿元的销售目标。

长期以来,国美在疯狂开店和单店经营间艰难平衡,是依靠以业绩为导向的超强执行力,这在某种程度上造就了国美凶猛的狼性气质。但在陈晓掌权的2009年及2010年,这种气氛被淡化了。

陈晓更崇尚精耕细作、利润至上,确立了国美未来五年的发展规划,试图缓解与供应商的紧张关系。在其火线上任之初的2009年1月,在国美内部下达的精神中,“提升单店效益”的要求,就开始远压过“开店数量”的指标。

“我跟黄光裕的经营理念有分歧,我认为他赖以成功的旧有增长模式会阻碍国美未来健康发展。”陈晓曾向南方周末记者透露,他在2007年年初到国美时 曾提出过十大目标,但到了2008年几乎一个目标都没有落实。在他看来,那时国美就已错过转型的最佳时机,“假如说那时候十大目标都完成的话,今天的国美 应该也不会滑入深渊的。”

2009年开始,陈晓果断关掉了大批业绩不佳甚至亏损的门店,仅2009年,国美上市公司部分就关店达189家,果断关店的阵痛换来了国美门店效益的大幅提升,2010年国美电器甚至在单店销售额上略超苏宁。

不过在陈黄控制权争夺最激烈的时候,陈晓此举被视为经营公司层面上的最大败笔。“陈晓的业绩,是通过丧失市场份额达到的,我们因此失去了核心竞争力之一,比如对供应商的议价能力。”杜鹃称。

内讧平息,行业格局已变,苏宁电器、京东商城潮水般地漫向国美曾经的腹地,国美则再次来到了十字路口:要规模,还是要单店效益?杜鹃挂帅的管理层决心通过一场史无前例的开店力度,向二三线城市及电子商务作防守反攻。

在和南方周末记者的交流中,杜鹃会以几乎无懈可击的逻辑来论证:中国家电零售市场,仍处在跑马圈地的粗放阶段,包括百思买、国美乃至沃尔玛在内的零售商,其核心价值仍在于网络的规模效应,等客户忠诚度形成了,方可以优化网络。

国美的执行力在此后体现得淋漓尽致。仅在2011年三四月,国美就新开150家门店,这是国美历史上最大规模的扩张,最终其全年净增门店390家,即便在下半年家电产品销售出现明显颓势的情况下,国美电器依然在积极开店,不少门店依然开在本来已经严重饱和的一二线城市。

但市场最终给予国美电器重重一击。

大卖场的好日子到头了?

在2012年7月24日的业绩预警公告上,国美电器把八年来首次业绩净亏损归结为两点:销售收入下滑和电子商务亏损影响。这的确说出了实情,但没有涉及国美电器眼下的大麻烦──也是中国家电卖场的头等大事:成本过高,卖场模式盛极而衰。

国美电器和苏宁电器,这两家企业几乎是中国家电连锁企业的代名词。北京中怡康时代市场研究有限公司的统计数据显示,2011年中国家电市场零售总额为12085亿元,国美、苏宁占中国家电市场零售总额份额的约18%,两大企业业绩下滑,象征着中国家电卖场美好时代的结束。

中华全国商业信息中心公布的数据显示,2012年上半年全国百家重点大型零售企业家用电器类商品零售额同比增长2.4%,与2011年全年 16.9%的增速相比已经不可同日而语。截至2011年末,中国的家电销售曾连续5年保持了10%以上的增速。中国政府实行的“家电下乡”和“以旧换新” 等补贴政策已在2011年末结束,加上经济增速放缓,使得越来越多的消费者在出手购买家电时相对谨慎。

实际上,以国美电器为代表的、以线下连锁店形式为主的传统家电专门企业,一直都遭遇着包括场地、人力资源成本上升的挤压。国美电器2011年年度就 需要支付26.2亿的零售店面租金,家电零售行业的普遍情况是,租金一般每两年或三年就会递增一次,但京东商城和其他在线零售商根本不必担心这类成本。

为了获得盈利,国美不得不将这一成本加入到产品之中,推高了产品的售价,从而将消费者赶到了网上。这并非新问题,但在在线零售商壮大后,这个问题变得越来越令人担忧。

投资机构高盛在2012年7月24日发布的调研报告称:由于租金、营销和人力成本的上升,国美电器上半年的亏损在预料之中,高盛预期2012年全年国美电器同店销售收入将同比下降25%,2013年将继续下滑2%。

在发布预亏公告后,国美随即决定关掉表现欠佳的店铺及削减经营面积,目标是2012年底经营面积减少10%至15%,涉及门店170到250家。其关店参考的指标是资金销售比,这与2009-2010年陈晓主政期间关店的标准几乎一样。

“我不知道黄家是怎么想的。我们最早做的战略规划,国美在三五年前就不应该这样发展了,在北京、上海、广州好几条街道,随便走走都能看见五六家国美 卖场,你看哪个国家需要这么多门店?没有清晰稳定的战略,靠压榨供应商挣钱不是长久之计。”一位2011年年底离职的管理层向南方周末记者感慨。

持续烧钱的电商

在过去几年,黄光裕在电商领域多次下注失误。国美原常务副总裁助理、现任江苏新日电动车股份有限公司副总裁胡刚称,从2003年开始黄光裕即筹划做在线零售平台,但不久即告夭折,“根本没有做电商的思维”。

2009年,国美重新祭出电商规划,但囿于股权之争,直到2011年4月国美网上商城上线,国美电器的电商布局才彻底浮出水面。

如今的国美更像是在追赶时间。相比较苏宁易购的高速增长(上半年销售收入达59亿元),而刚刚成立满一年的国美电器网上商城显然掉队不少,2012 年上半年仅实现10亿元的销售收入。国美不得不采取多管齐下的政策,不仅拥有国美网上商城和库巴网两个线上平台,还与当当网展开了战略合作。

有消息显示,黄光裕希望用价格战的方式对电商市场进行彻底洗牌。上半年国美重整了高层架构来冲刺电商领域,在人员组成上,沈阳国美原总经理丁东华接 任了国美收购的库巴网CEO一职,同时还兼任国美电器网上商城主要负责人,山东国美原总经理韩德鹏继续担任国美网上商城总经理。2012年3月,国美还与 当当网携手合作,当当网销售的大家电将由国美网上商城供应,不排除未来当当网全品类的家电产品均由国美网上商城操刀。至此,国美电商发展至三个平台。

“尽管都是做零售,但电商面对的群体偏年轻,卖场面对的群体年龄偏大,面对的客群不一样,电商并非导致国美电器亏损的最直接原因。”韩德鹏这样称。

国美总裁王俊洲则称,2012年国美商城要实现中国线上最大的家电零售商、未来两三年实现中国网购市场份额15%的发展目标。

根据国美电器此前的公告,2011年其旗下两家电商网站库巴网和国美网上商城的合计净亏损达到3.9亿元。这意味着国美电器的亏损数据,或将随着电 商规模的扩大而放大。对于国美及所有传统零售商来说,这都是个两难问题:像京东商城那样大把烧钱做电商,投资者不答应;不加大投入,作为后来者难以在市场 立足。

这些变化将会挽救不断下沉的国美吗?对国美的股东们来说,也许还不够。投资机构美银美林称,行业面临周期性放缓和结构性挑战,国美和竞争对手差距拉大,其领导层的执行管理能力“也让人关注”。

市场也正在用脚投票。2012年8月8日,国美电器股价仅为0.73元。伴随股价暴跌,作为国美电器战略投资者入股的贝恩资本更显尴尬,其账面亏损已达30%。贝恩投资亚洲董事总经理竺稼在接受南方周末记者电话采访时说,“现在我真不想就国美说什么。”

“2009年贝恩资本进来之时,管理层都没有想到,中国家电连锁市场变化会如此之快,电商挑战会如此之大。”上述从国美电器离职的高管如此指出。

作者: 南方周末记者 张育群 实习生 唐瑶瑶

C2C毫无疑问是最自由的模式。但自由是有代价的,那就是失控。C2C的电子商务平台比如淘宝会有假货的问题,C2C的资讯平台比如微博会有谣言的问题。作为消费者,享受低价而丰富的货品就必须小心假货,享受犀利而丰满的言论就必须小心谣言。作为生产者,能自由的进入市场就意味着要跟假货抗争,能自由的发表言论就意味着要随着面临公开而血腥的骂街和叫阵。于是,有一部分人自然的想牺牲掉一定的自由,而获得一定的安全和秩序。这就是B2B2C的由来。

冤有头债有主。讲述B2B2C之前,有必要清理一遍电子商务各种模式的由来。从最原始的B2C开始。

B2C是电子商务里最天然的模式。把货品搬到网上来卖,即在线沃尔玛。在网络媒体形态里,B2C就是雅虎为代表的门户模式。两者相同之处在于,B要对C负责。所有商品虽然来自不同企业,但都是沃尔玛挑选的,是沃尔玛定价的,钱是付给沃尔玛的,交易是在沃尔玛的店铺里完成的。雅虎也一样。资讯虽然来自不同的传统媒体,但都是雅虎的编辑挑选的,是雅虎确定展示的位置的,眼球被吸引到雅虎的页面,广告也是打在雅虎的页面上。

简言之,这是一对多的形式。严密的筛选和控制。本质上,这不是互联网。

以eBay和淘宝为代表的C2C是电子商务的另一套逻辑。这里不再是沃尔玛,而是王府井。大家扎堆到一起,但各家开各家的店,各家招揽各家的客人,卖自家的东西,然后通过房屋租金或者当街广告的形式向王府井或者eBay交费。在网络媒体领域,这就是Twitter所代表的微博模式。eBay和Twitter都是一个门户,但顾客进入这个门户后,直接跟其中的一个店家比如联想或者一个博主比如程苓峰交易。这个人会说我买了联想而不是eBay的电脑,会说我是程苓峰而不是Twitter的粉丝。除非联想欺诈或者程苓峰造谣,eBay和Twitter不会把我们赶出去。其实,如果许多联想和程苓峰作假和造谣,也很难把我们都赶出去。

这是多对多的形式。本质上,也是最具有互联网气质的模式。

天猫为代表的B2B2C是B2C和C2C这两个极端的折中。两种极端方式各有优缺点。B2C平台上,买家放心,因为卖家必须保障货品的质量。而既然要保障质量,那么对货源的审核就必须严肃,就只能挑选适合压低进价的大宗商品,有积累有品牌的大型媒体机构的资讯。C2C平台上,货源就相当丰富,毕竟全天下的C都来开动脑筋,全天下的东西都可以卖,蛇有蛇路鼠有鼠路,不同的C有不同的资源和专长。但残次品就在所难免,欺诈横行,谣言漫天,你不能保证每一个C都想做百年老店。

所以双方都在向彼此靠近,以规避自己的缺点。于是进化出了一种新物种B2B2C。定义一下:平台搭建者引入一定数量的大B,与其紧密合作向C提供产品,所谓紧密合作,就是共同保证质量,连坐;或者依靠严格的标准向顾客推荐被其认可的店家,而通常,顾客只会光顾这些被平台推荐的店家。这样就求得数量和质量的平衡,与成熟的品牌商家共担成本和风险。

B2B2C在网络媒体行业就是以Google和百度为代表的搜索引擎模式。搜索一头连接着读者,一头连接着千千万万的网站。但是,不是所有网站都有希望得到读者的点击,只有排在搜索前几名的网页才有可能,要知道,百度搜索结果的前三个链接会截去70%的流量,如果你排到第二页或者第三页,基本没有被点击的可能。而要排在搜索的前面,就必须有一定程度以上的品质和跟读者需求一定程度以上的关联。读者不需要面临汪洋大海,他们依靠搜索的算法来做出决定。

我想说的是,在控制和失控的中间,或者说在专制和自由的中间建立平衡的B2B2C这个模式其实正在各行各业蔓延开来。究其作为商业模式的精髓,实际上无处不在。而且有红火成为主流之像。

例一。杭州斯凯网络,做手机应用的黑马。软件下载量在几十亿的数量级,纳斯达克上市。在斯凯发展早期问过CEO宋涛,他说斯凯的理念是“不跟着苹果走”。苹果的AppStore,有点像C2C,只要符合一定的规范,都可以上,让老百姓自己去挑选。斯凯的AppStore,不放开,而是挑选并特意扶植某些有实力的团队,确保他们的应用老百姓喜欢并且愿意掏钱,于是确保开发者都能赚到钱。“只有开发者都赚到钱,这个模式才是可持续的,我们不需要太多没用户没市场的应用”。对啦,这就是B2B2C。

例二,盛大游戏的风云计划。之前的大型网络游戏企业基本都是B2C,也就是我去代理一些游戏,然后拿出来给玩家玩,玩家向我付费,我向上游的游戏研发者付费。风云计划的本质,就是陈天桥把自己创立的网游B2C模式换成了B2B2C模式。与一票可信任、有实力的游戏研发者合作,投资并且帮助他们做出好的游戏,然后放到盛大平台上运营,大家分账。这跟斯凯网络宋涛讲的理念如出一辙。

例三。据说周鸿祎为360做起飞计划之前去拜访了陈天桥,专聊风云计划。所以,起飞计划也是B2B2C,跟风云计划一个魂、两张皮。具体是:跟一帮VC联合搞了个基金,专门投免费的软件,然后用360的平台扶植它们,帮助他们赚钱。周鸿祎说“这就是个AppStore”。不一样的地方也就是宋涛所说的:AppStore对进门的App没限制,而起飞计划需要老周亲自看中,并且尽可能还要投资,和你捆绑,一起做大,一起分账。

例四。淘宝数年前的“第三乐章”计划,即与第三方物流企业合作共建配送中心,以向其卖家提供仓储、理货、拣货、配货、发货,并面向全国范围配送。目前主流的电子商务物流模式有亚马逊模式,自建仓库和配送系统并出租给大量的B,这些B只需研发和生产,其它工作全由亚马逊负责,称为“FBA”(Fulfilled by Amazon)。此种模式投资周期长、投资金额大。另一种是当当模式,基本是委托第三方物流公司,于是服务质量也都捏在别人手里,参差不齐,时好时坏。

第三乐章就是不折不扣的B2B2C,把上面两种缺陷都规避掉。

例五。陈年做了Vancl,不过这并非终点。之后他又领衔投资了一个新的网购平台V+。其作法是,选择比如李宁这样的高端服装品牌纳入到V+,并由V+后台统一运做。消费者在V+购买李宁鞋,直接向V+下订单后,产品和物流配送并不由李宁操作,而是V+从自己的仓库中直接送达消费者。

这也是B2B2C的模式,直接解决了之前作为B2C的Vancl的一个瓶颈:Vancl作为一个品牌,辐射的产品种类和产品定位是有限的,不可能做到无限延展,所以后台的物流和运营体系所分摊的单位成本不能无限制的降低。而V+集合了一大群的大B,随手解决了这个问题。并且,Vancl作为一个新的产品品牌,需要承担很大的品牌建设费用,而V+不然。

例六。如果把YouTube比作视频领域的C2C,那么Hulu就是B2C,而后来的动作看,它们都有向B2B2C靠拢的趋势。YouTube的特点是量大,但带宽成本也大,广告难卖,一直没盈利。所以YouTube引进大的内容制作机构,让它们直接卖广告或者自己打包卖广告,然后分成。Hulu的特点是量小,但广告好卖,盈利早,不过后来增长遇到瓶颈。如何把量冲上去?当然引入更多的质量有保障的内容源,给予它们一定的自主拉广告的激励。

如果附带研究下中国市场,土豆们都在干这些事情,比如和电影电视机构合作制作节目,合作拉广告。

这个单子还可以一直列下去,想说最后一句:

B2B2C不是一个电子商务名词,而是一个商业模式。这个模式的精髓是平衡(质与量、控制与失控、专制与自由)和共担(成本与风险)。颇有国学所说的“中庸”气质。

转载请注明 云科技/程苓峰

2012-08-10

这两家井水不犯河水,只是百度大厦恰好在数码科技广场(神码总部)的对面,昨天度娘家闹嚷嚷吃鸡翅,估计香味会漂到邻居那儿。

神码自称是国内最大的IT服务公司,百度公认是国内搜索领域的霸主。在广义的信息化范畴,应该算是同行。但看看两者的报表,是无论如何也不能把神州数码和高科技挂钩的。度娘则笑傲江湖,惹的房地产大佬也垂涎三尺。

2000年,神州数码从联想集团剥离,就开始了其寻寻觅觅的转型之路。我加入神码的第一个项目,就是搞一个B2B的网站,把3000多家代理商搬到网上。神州数码喊出的口号是“联想神州数码,领航电子商务”。但当时他的业务构成其实是分销、集成、网络三大块。利润率非常薄,尤其是分销。柳传志曾经在一次员工大会上,形荣神码赚的是毛巾里拧水的钱。电子商务在当时.COM泡沫时代,对资本市场是非常具备吸引力的。现在的京东,2000年估计还在海龙窜货呢。但很可惜,神码搞电子商务也就是说说而已,要的是资本市场上的概念。

在电信IT业,神码有机会力压亚信,成为电信综合服务商的霸主。可惜,搞到现在,自家队伍没了,买来的干儿子,不听话。在金融IT业,神码一度可以和IBM叫板,三折腾两折腾,今年能不亏钱,就算烧高香了。在政府IT业,神码最引以为荣的就是70%的税款都是通过神码的系统收上来的。奇怪的是就是不赚钱。

根植于神码骨子里面的基因是销售。一群生意人聚在一起。所有的高管几乎全部是Sales出身。因此,科技是装点门面的东西。在严厉的考核指标下,做长期的研发投入,是和公司文化极度不匹配的事情。说白了,谁知道现在事业部的头头脑脑,明年还干不干了?虽然大家每年聚在一起,听总裁们慷慨激昂的说着三年规划,但每个事业单元都紧紧盯着当年的指标,谁要是当真想想三年的事儿,那还真不是一般人,一般不想在神码混了的人。

IBM提出“IT服务,随需而动”的口号,老郭也借来用。但是IBM的服务是有完备的产品线支持的,无论是硬件、软件还是咨询,IBM都有丰富的储备。神码搞服务,搞到最后,难逃沦落成卖人头的结局。

智慧城市是个好主意。从市长那里拿单子,整合神码各个部门,供货的供货,搞建设的搞建设,最后还能运营。这是个好思路。但是这个东东似乎没有放到A股上市主体里面。而且据说神码在A股上市的计划又一竿子支到14年了。历史上已经支了三杆子。

神码当然还有好多好处,譬如其销售能力,风险控制能力,这些都是许多上市公司都难以比拟的地方。但是仅仅这些能力强,无法支持数字中国的梦想,更不要想高股价。

想起在一次干部大会,郭总曾经提出一流公司、一流人才、一流收入的说法。现在恍然大悟,原来说的是对门的百度。现在邻居在楼下分美金,吃鸡翅,神码吃啥呐?

赵国栋文,原文链接

2012-08-09

对于很多即将进行创业的年轻人,风险投资(VC)是他们需要借助的力量,但同时也充满着未知,有不少人将风险投资看作洪水猛兽。

一个备受关注的话题:如果公司业绩微幅盈利,没有达到VC预期,也没办法上市,甚至濒临破产边缘。VC将采取何种措施来解套或止损?

风险投资合同中一般会有“赎回”(redemption)和“优先清算”(liquidation preference)等条款保障VC的利益,使得其在“形势不妙”时可以“先跑”。从理论上说,优先清算权可以使VC优先于其他股东获得清算财产的分配,直至收回投资成本,甚至加上一定比例的利息。

风投退出的途径无非就是上市、股权出 售和清算,到了这个阶段对VC来说关键的问题已经不是“赚钱”,而是“止损”。投资协议中的优先购买权和共同出 售条款、回购条款肯定都给出了纸面上的解决方案,但如果找不到合适的交易者出合适的价钱,还是无法执行。这时,VC需要分析:

(1)为什么上不了市?

公司在风投进入后3、5年后仍无法上市,原因到底何在?是受阻于法律结构还是财务数据?是国内的证监会不批还是国外的投行不敢接手?是自身发展太慢还是外部环境太糟?很多财务上还是巨额亏损的公司都可以顺利登陆纳斯达克,公司无法上市应该有一个能说服人的解释,让投资者相信其在未来能克服这些问题,才应该由GP或其掌管的新基金接手,否则的话“以新还旧”就多少有点“庞氏骗局”的味道了。

(2)为什么卖不出去?

按道理说,一家盈利的公司应该是不难出 售的,无论是管理层还是同行甚至其他PE,都应该有兴趣收购。如果只是价钱谈不拢,各方对估值产生较大分歧的原因是什么?是不是和不能上市的原因类似,对其前景信心不足?如果管理层或GP觉得公司的价值被严重低估了,不妨设计MBO方案从VC回购股份,不过这时GP涉及利益冲突,正如叶律师所说需要对LP进行充分的解释。

(3)如果确实没有合适的人愿意接盘,恐怕对公司进行重组甚至清盘在所难免。

由于中国的破产程序繁琐冗长,也意味着VC的这笔投资可能要遭受巨大的损失,曾经红极一时的ITAT(重组)、太子奶(僵局)、PPG(清盘)算是前车之鉴。

(4)VC思考问题的角度和巴菲特这样的价值投资者不同,必须要有强烈的时间观念。

初创公司的失败率很高,所以VC应该在基金存续期届满前未雨绸缪,不可抱侥幸心理。在宏观经济环境不佳的情况下,新一期的基金募集可没以前那么容易,很多LP(比如大学捐赠基金)说没钱就没钱了。

原文链接

2012-08-03

作者:Daniel Nye Griffiths

三星和苹果再次催动旗下庞大的律师团队,打响了又一场赌注达数十亿美元的律师大战,当此之时,读者朋友们很难忽视关于新款iPhone的消息: 通常认为苹果将于9月12日——这恰好是杰克·基尔比(Jack Kilby)发明印刷电路板的日子——当天或前后发布该手机。

除非有什么意料之外的事情发生,新款iPhone将使用三星生产的处理器。业内盛行的传言是:iPhone 5——或许会命名为“new iPhone”,尽管这一名称使人十分困惑——将由四核“A6”处理器带动。

也就是说,该处理器将与三星Galaxy S III的非LTE(长期演进技术)国际版所采用的猎户座四核(Exynos 4)芯片相仿。

核心的竞赛?

一方面,这肯定会给新款iPhone增添不少吸引力;另一方面,苹果在处理器的运算能力方面从来算不上多么出色——事实上,苹果公司的现代历史总是这样的:竞争对手一直嘲笑其配置不够强劲,直到苹果产品在零售店和运营商那里大受欢迎,此时嘲笑之声才戛然而止。

此外,先前推出的“新iPad”采用了双核CPU——A5X及四核图形芯片,在日常使用和某些游戏对图形运算能力的高要求之间求得平衡。传统上,新处理器先被应用于iPad,然后在经过广泛的用户测试之后,才挤入新一代iPhone的机壳里。

现在热销的iPhone 4S与iPad 2(老一代的“新iPad”)一样使用A5处理器,而iPhone 4与iPad(最老的一代iPad)共用A4处理器,按照这一逻辑,iPhone 5使用A5X处理器也是理所当然之事。

在iPad中,A5X的额外运算能力主要是用于支撑那块又大、又明亮、又鲜丽的2,048×1,536像素显示屏,假设iPhone 5确实采用4英寸显示屏(或者介于3.95-4.08英寸),同时维持现有的像素密度,则该屏像素为1136×640. 这留下了充裕的空间,使苹果可以调整A5X芯片的能耗和发热性,创造一种高性能的双核手机芯片。

当然,其他各方面都一样的情况下,高端四核CPU在普通运算方面肯定比高端双核CPU更快。可是,“其他各方面都一样”的情况很罕见。三星为我 们省了不少事,该公司在美国市场推出的第一批Galaxy S III手机采用了双核骁龙(Snapdragon)S4处理器,而国际版则采用了四核三星猎户座系统级芯片。

在Quadrant评测软件的考验下,这两种手机得分均超过5,000,只有在图形运算能力测试时骁龙双核版才略逊一筹,帧率大约是四核版S III的一半。

苹果发布新iPad时曾声称,其A5X芯片的图形处理能力四倍于双核的英伟达图睿3(NVIDIA Tegra 3)芯片,尽管当时该公司并未提供支持这样说法的具体数据,但此后人们进行的测试确实显示,这种双核处理器加四核图形芯片的模式在这款解析度显著提高的设 备上,达到了与过去几乎一样的帧率。

双核仍未过时

因此,除了喜新厌旧之外,把尚未发布的四核A6芯片硬塞进想象中的iPhone 5有什么好理由吗?下调A5X芯片的图形处理能力以降低能耗,足以造就一款非常适合手机的芯片——归根到底,人们通常并不期待手机能带来与平板电脑媲美的游戏体验。

还有财务方面的考量。总的来说,iPhone用户并不关心其手机内部处理器的时钟频率是多少,至少手机运行顺畅就行。出于同一原因,苹果得以通过软件升级规划来维持老化硬件对运营商和消费者的价值。

携带iPhone 4S的用户很少会抱怨说,当他们晃动手机时听到里面只有两个核心在咔咔作响,使用Siri服务时的种种沟通不畅反倒引发了很多用户的不满。随着云服务日趋流行,软件优化和后端处理将变得越来越重要,而不再单纯依赖于处理器的威力。

况且苹果也不会是唯一一家坚守双核芯片的公司,英特尔凌动(Atom)Z2460处理器采用单核设计,现在已有一批价格不高但表现稳定的安卓手机探索使用该处理器的可能性,该处理器的继承者Z2580将采用双核设计。

四核优势

A6芯片又有哪些优势呢?显然,它将使iPhone 5相比iPhone 4S实现真正的技术飞跃,使苹果可以宣称在核心数量上与现有及即将出现的安卓手机大军分庭抗礼(考虑到这是苹果,他们或许会自称拥有绝对优势)——应用猎 户座芯片的三星Galaxy S III和装载英伟达图睿3的宏达电One X手机正是安卓阵营的旗舰机型。

它还将使苹果与三星之间亦敌亦友的尴尬关系维持下去,与此同时,苹果将寻找其他能够满足其庞大处理器需求的供应商。

台湾集成电路制造公司(TSMC,简称“台积电”)向苹果暗送秋波已经有好一阵子了,从去年9月起就有传言称台积电获得了生产苹果A6芯片的大单。可是,该公司面对的挑战也不少,比如28纳米制造工艺上的障碍。

结论

外部世界对下一代iPhone机型似乎正在达成共识——毫无疑问,真正的iPhone 5发布时,各种各样令人兴奋的细节都将被证明是谣传而已。可是4英寸显示屏、仍采用视网膜(retina)屏幕并换用新款dock接口这几点都是合情合理的推断。

同样获得众人认可的是,iPhone 5越来越倾向于使用四核处理器,可我怀疑,这些推断与其说是反映了苹果的想法,不如说是反映了科技记者和手机爱好者的心愿。

不管怎么说,采用32纳米工艺(iPad 2和Apple TV的A5芯片以及四核三星猎户座芯片都采用这一工艺)且节能性与此相称的芯片比较符合逻辑,考虑到手机电池的尺寸无法与平板电脑相提并论,这种节能性相当重要。

人们不停谈论的迷你版iPad又将使用什么芯片呢?那又是另一个故事了……

译 黄兴宇 原文链接

2012-07-26

徐茂栋相信速度是成功关键,并为此押下重注。

44岁的窝窝团董事长兼CEO徐茂栋已经习惯了与负面新闻同行,你别指望他会因此删减他那演讲式的说话语调中的激情成分,即便在去年底窝窝团的IPO延期、不得不在短时间内加速公司瘦身、他本人被某项他怀疑为竞争对手操纵的微博调查列为“最有可能卷款潜逃的团购网站老板”时,他也无所惧。

“那的确是我创业以来最艰难最黑暗的时刻之一,但没什么,我们挺过来了。”他仍然记得自己是如何度过那一刻的:他给所有员工发了一封邮件,认为这是竞争对手“有组织”的恶意抹黑和搅局,并继续用富有煽动性的语言描述一个极富诱惑力的未来—— 熬到跟随者倒闭,窝窝团盈利,成功IPO,进而“打造中国最大的生活服务电子商务平台”。

这是很多人从一开始就跟着他、而且至今仍然未离开他的主要原因。在2010年11月开始的半年之间,他就是用这个难以抗拒的诱惑将窝窝团的创始团队和其他21家地方性团购网站收编到一起,成立现在的窝窝团的。

他为此总共付出了约1亿元的代价,但除了付出少量现金,主要用整合后的窝窝团的期权来为此买单。这就意味着,那些被收购的团队的心和他被牢牢地捆在一起。不仅如此,徐茂栋还用同样出手阔绰的方法从其他排名居前的团购网站大肆挖墙角,一家主要的团购网站位于上海的团队几乎被他一锅端。

“窝窝团就是一个团购的联合国,团购的TOP级的公司都有大量的精英在这儿。”他这样形容自己的战绩。

但不容否认,这种做法让他和窝窝团几乎成为团购行业的公敌。那又怎样,没有什么可以阻拦他,这就是他的商业模式,为此他已经押上了绝大部分身家,没有退路。除了在去年年中时曾获得以鼎晖为主的五家基金的投资外,徐茂栋自己也投入了大量资金。最初,他和几个朋友一道为公司注入了3,000万美元的启动资金。

“如果公司需要,我还可以继续投入进去一些。”除了是一名资深的创业家,很早他就介入天使投资,投资了很多与无线互联网有关的项目,因此即便不考虑其他外部资金来源,这中间的一些项目也仍然有可能为他提供部分资金或担保。

到目前为止,徐茂栋自己拥有公司多数股份,从而让他可以拿出来激励员工,而窝窝团的主要竞争对手因为前期更多靠投资机构提供资金支持,因此在这一点上无法同徐茂栋竞争。据他自己透露,迄今他已经向公司员工送出了将近30%的股份,这些股份的成本都非常低。

一家团购网站的负责人认为,这也是窝窝团在经历了这么多的负面消息冲击后,仍然没有崩盘的主要原因,很多城市经理和中高层人员都是冲着股份和期权去的,他们已经被牢牢捆绑在窝窝的速度战车上了。

和同时代的大多数人都梦想进国家机关或国有企业不一样,生于1968年的徐茂栋在大学时代就梦想成为一名企业家。他在1992年创办了山东省第一家民营超市,并梦想通过不断复制的方式让其成为中国的沃尔玛,不过在努力十年后他最终卖掉了公司,因为中国地区之间的行政和经济壁垒让可复制性大打折扣。

他的第二次创业开始于上个世纪90年代末,主要业务是提供基于手机的短消息推送系统,以及逐渐延伸到短消息广告的运营。7年后他却将公司以3,000万美元卖给楼宇广告运营商分众传媒。当他在2010年上半年将其创办的第三家公司——同样基于无线广告—— 以1亿多美元卖给都在为之准备的大生意—— 团购。

“之前我就有一个判断,就是什么时候能够基于位置投放广告时,手机广告将迎来春天,我在Groupon那里看到了希望,它提供了通过社交网络和超低价的产品将用户基于位置筛选出来的方法。”

他努力让你觉得他是在做一件持续做了18年的事情。不过,他并没有像其他团购网站那样从头开始,而是采用了他在第一次创业时就梦想的快速复制模式。他的计划很简单,就是将他过去数次创业积累的财富用于收购现成的团购网站,迅速将规模做大。

“这是一个比谁快、比谁的资金雄厚的机会,谁能跑在最前面,谁就最有可能获得资金、商户、用户等资源,从而最终成为赢家。”他将这提炼为一种精确的外向扩张模式,用了将近半年的时间进行准备,如招募人事和区域经理,对其进行标准化的培训。

根据团购导航网站团800的统计,到2011年9月(即他正式以窝窝团的旗号重出江湖不到一年后),窝窝团的月交易额已经达到1.66亿元,在所有团购网站位居第一,这时公司的业务已经覆盖到147个城市,员工达到5,500人,两项指标均排在团购网站前列。

“ 到5月份结束时我们将从原则上消灭城市业务不盈利,并且率先在今年内的某个月份实现盈亏平衡。”当他这样说时,你感觉不出丝毫的不自信,虽然你觉得他很可能是在吹牛。他试图用美好的未来图景去点燃城市经理们的心灵,以应对如影随形的负面信息。不像他的主要对手美团网创始人王兴,后者对城市经理采取了集权管理的方式,而他则给予这些城市经理们充分授权,并授予他们可观的股票或期权,希望借此激励他们的狼性。

然而,在去年下半年资本市场对中国概念股采取收缩、半年之间近两千家团购网站关张、团购未来一片暗淡的大背景下,徐茂栋现在比过去任何时候都更需要显得自信:如果他不能设法让那些和他捆绑在一起的中高层相信公司还有未来,他编织的美好前景就可能被当成骗局,他们将在绝望中离开,而他过去二十年辛苦创业得来的几乎所有财富都将灰飞烟灭,他甚至可能因此身败名裂。

到目前为止,这仍然没有难倒这位造梦大师。从去年底开始,他不再刻意让每个人相信团购的未来,而是告诉他们这种模式有着致命缺陷,即它并不能满足商户对消化剩余服务能力的需求,它只是提供促销,而通常促销的用户都只看重价格,很难成为商户的忠诚用户,而商户从中很难盈利,这种模式很难持久。

相反,他力图让人们相信,窝窝应该向本地化商户提供更加常态化、而不是近似促销的营销服务,就像沃尔玛在线下更广泛的领域所做的那样,这个新的方向在公司内部被叫做窝窝商城,它向本地化的商户提供在线专卖店的设计与维护,并与其一道设计产品和价格组合。目前,公司已经与近万家知名本地生活服务商展开合作。

他的计划是,未来窝窝将成为一个在线本地生活服务商城,团购只是其中的一个频道。为此,他已经花不菲的代价将55.com和55.cn域名买到手,并已经上线。“我们的目标是做中国在线生活服务商城的老大。”在这一点上他和王兴是一致的,就是必须将业务牢牢限制在服务类产品领域。

不过,在徐茂栋希望建立自己王者地位的本地生活领域,他还必须面对主要对手之一大众点评,该公司已经拥有近2,000万的移动客户端用户,这被认为对本地生活服务非常重要,而窝窝在这方面才刚刚起步。而最终,成败将取决于将分散的商家与随处移动的用户建立匹配、以显示自己价值的能力,这方面并非一味的规模扩张可以解决的。

好在团购网站的前途出现了明朗的趋势。随着与商户建立起更加紧密的合作,用户的黏性会增加,最终将降低营销和人力成本的比重,而毛利率也可能随之上升。另外随着公司在人力、营销和城市扩张方面采取更加谨慎的策略,只要公司的交易额能保持快速成长,成本比例就可能继续下降。

这样说吧,如果窝窝保持毛利率不下降,维持在目前的人员和营销成本(在将员工人数规模缩减了近一半、设立分支机构的城市减少到100余个后,窝窝团在这方面的成本可望与主要对手接近),并且使月交易额提高到5亿元以上,盈亏平衡就不再是天方夜谭。团800数据显示,3 月份窝窝的交易额已经达到2.75亿元,在所有团购网站中仅次于美团。

实际上,如果交易额能够达到这一水平,即便那时没有平衡,亏损额也会大幅下降,因为经过近一年的洗礼,这个行业的恶性竞争已经大幅减少,营销渠道的成本也可能会出现下降。另外,由于窝窝基本实现先向消费者收款,在消费者消费后才支付给商家,这就会产生大量资金的滞留,这将进一步增强现金支付能力。

只不过在那之前,徐茂栋必须让公司员工自始至终相信他,不论外面的暴风雨多么猛烈。他还必须努力使公司业务保持高速增长,并继续让和他捆绑在一起的骨干们相信,财务自由就在眼前—— 显然这是一项不轻松的挑战。

仿佛是为了表明公司仍然有足够的现金应对未来,不久前他还高调宣布承接已决定退出团购领域的赶集网的团购流量,今年1月赶集网的团购月交易额

接近5,000万元,其中约2,000万元属于服务团购。

“这个行业的大仗已经打完了,最需要烧钱的时期已经过去了,前几名已经角逐出来,今年剩下的就是小仗,是巨头之间的博弈。”他说。

原文链接:《押注窝窝团 团购大战已经结束了?